Contrairement aux idées reçues, les méthodes agiles ne sont pas apparues avec l’Agile Manifesto en 2001. Elles sont le fruit d’un long cheminement qui s’étale sur des dizaines et des dizaines d’années.
Si l’Agilité était un produit, elle serait une innovation trouvant ses racines dans l’Histoire du management d’équipe.
Aujourd’hui, nous le constatons l’approche agile devient la norme dans les entreprises. Les méthodes Agiles sont omniprésentes dans l’organisation et la réalisation de produits informatiques.
Dans les entreprises, il est devenu fréquent d’observer un ou plusieurs projets menés en Scrum ou en Kanban. L’Agilité est un cadre de travail qui s’adapte à tous les contextes de production comme, par exemple, à la musique en ligne ou la vente de ticket de train.
En tant que coach Agile je suis toujours enthousiaste lorsque je parle d’Agilité !
Tout d’abord, les clients / utilisateurs sont mis au centre des projets. On les sollicite et on intègre leurs retours. On livre régulièrement des incréments. La valeur pour le client est la priorité. Sur le plan de sa satisfaction, nous pouvons dire que l’Agilité a fait ses preuves depuis des dizaines d’années maintenant.
L’un des piliers de l’Agilité que je préfère, c’est l’amélioration continue. Ce pilier positionne les processus et le travail en équipe. L’organisation et la coopération les plus optimales sont recherchées. Les équipes sont autonomes et elles ont toutes les compétences pour réaliser le produit. La satisfaction des équipes est, d’ailleurs, reconnue comme une mesure de performance.
Pourtant, malgré les progrès apportés par l’Agilité, combien de collaborateurs restent encore dubitatifs sur les méthodes Agiles ?
Prenons, par exemple, la mise en place du framework Scrum…
Lors de mes précédentes expériences, j’ai pu rencontrer des développeurs se plaignant de Scrum. Le motif invoqué était que les évènements Scrum prenaient trop de temps. Les questions que je leur posais à ce moment-là étaient : « Connaissez-vous les bénéfices apportés par ces évènements en termes de fonctionnement d’équipe ? Et en terme de performance ? »
Dans nos missions, il nous arrive aussi de rencontrer des doutes de la part des responsables. Pensez-vous que ces derniers pourraient mettre en œuvre une méthodologie Agile sans être convaincus de ses bienfaits au préalable ? Bien souvent et malheureusement, ils le font.
Ces managers ne manquent pas une occasion de « faire de l’Agile » mais ils ont toutes les difficultés à « être Agile », véritablement. Les différences sont majeures !
(Soit dit en passant et pour adresser ce cas de figure, je recommande de faire un réel travail de sensibilisation avant d’initier la démarche auprès des équipes.)
Comme j’ai pu l’observer, les plaintes persistantes sont liées à l’exécution de l’Agilité dans les entreprises. Les méthodes Agile sont faciles à comprendre mais difficiles à assimiler correctement.
Nous rencontrons régulièrement des griefs au sujet de la mise en place de l’Agilité. Les 2 exemples cités précédemment illustrent bien cela, du développeur réfractaire au manager dubitatif.
Il est évident que plus il y a de griefs moins les bénéfices que les équipes tirent de l’Agilité seront important. Il est normal de rencontrer des freins. Tout changement n’est jamais simple. Convaincre des bienfaits de l’Agilité pourrait présenter une 1ère étape essentielle avant tout déploiement de méthodes Agiles.
Prenons un peu de recul pour comprendre l’évolution que nous sommes en train de vivre actuellement…
Les pratiques Agiles ne sont pas sorties du chapeau d’un magicien.
Elles s’inscrivent comme une évolution naturelle dans un environnement changeant en permanence. De fait, les pratiques Agiles ont leur propre histoire. Depuis la création du Lean et Kanban chez Toyota (Toyota Production System – TPS), en passant par le Scrum et les autres frameworks Agiles, l’Agilité n’a eu de cesse d’évoluer et de se structurer.
Pourtant l’avènement de l’Agilité arrive à une époque précise dans l’histoire du management. Une période pendant laquelle les responsables recherchent la performance tout en préservant le bien être des équipes.
Nous allons voir sur le schéma suivant l’évolution du management à travers 4 étapes décisives :
Figure 1 – Histoire du management et principales étapes – Crédits : Alex Cambour
Le changement opéré peut se résumer au passage du management instrumental au management collaboratif.
Les 3 caractéristiques principales de ce type de management :
Dans ce type management les conséquences sont dramatiques pour les personnes qui réalisent les projets :
Le Management Collaboratif présente une évolution par rapport au Management Instrumental.
Il met l’accent sur la qualité des relations entre les personnes.
Le Management Collaboratif possède, lui, les caractéristiques suivantes :
Au travers de cette évolution du Management Instrumental vers le Management Collaboratif, nous constatons que le développement de la coopération devient un élément essentiel, voire incontournable.
« Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite. » - Henry FORD
Le corollaire de cette évolution est d’engager les dirigeants et plus largement le management dans ce mouvement qui ne connaît pas la marche arrière.
Aujourd’hui, les cadres de tous niveaux rencontrent la nécessité d’évoluer, de suivre et d’accompagner ces changements profonds sur l’ensemble du volant de leurs activités. Les dirigeants essayent de développer certaines caractéristiques qui n’étaient pas envisagées avant :
Ces caractéristiques sont reconnues comme des sources de performance et améliorent la productivité des équipes.
« Les seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont les hommes, de l’ouvrier au directeur, leur capacité d’innovation et la façon dont ils organisent leurs relations de travail. » — Peter DRUCKER
L’Agilité s’inscrit dans cette évolution du management vers plus de coopération.
Elle permet de couvrir les axes suivants par rapport au fonctionnement d’équipe :
Son objectif est de transformer le management par l’introduction d’une philosophie moderne du management :
« Les employés sont davantage motivés par les facteurs relationnels que par les rétributions matérielles ou l’amélioration de leurs conditions de travail. » — Elton MAYO
Prenons ici l’exemple du framework Scrum et détaillons les mécanismes permettant la gestion d’une équipe utilisant ce cadre :
Figure 2 : Vue exhausitive du modèle Scrum – Crédits : Alex Cambour
Les rituels Scrum sont : Refinement, Sprint Planning, Daily, Sprint Review, Retrospective.
Pour chaque rituel, voyons comment le travail en équipe est favorisé :
Grâce à ces rendez-vous l’équipe développe des postures et des attitudes plus agiles qui peuvent se catégoriser de la manière suivante :
Les Artefacts Scrum jouent aussi un rôle prépondérant dans la performance des équipes.
Parcourons ces artefacts et décrivons leurs avantages dans la gestion d’équipe :
Scrum peut donc être assimilé à un véritable modèle de management d’équipe.
Cette méthodologie permet de mobiliser, d’aligner et d’organiser les équipes produits. La rigueur du processus Scrum ne devrait pas être vue comme une contrainte qui ralentit les projets mais comme un cadre de base qui favorise le travail et la performance des équipes.
L’évolution des techniques de management montre l’importance des individus et de la dynamique de groupe dans la gestion des équipes.
Les métiers de l’informatique reposant sur le savoir et la connaissance sont particulièrement demandeurs de techniques de management modernes qui tendent vers plus d’autonomie des équipes.
L’Agilité permet de couvrir ces objectifs en développant la collaboration. Scrum particulièrement illustre ce nouveau paradigme de management d’équipe avec ses rituels, ses rôles, ses artefacts et ses règles bien identifiées.
Je ne me risquerai pas à pronostiquer le futur des méthodologies Agiles. Ce qui est certain est que la direction tracée jusqu’à présent est pleine de bonnes pratiques qui ne sont pas prêtes de s’éteindre. Nous n’avons donc pas fini de faire de l’Agile au sein des équipes produits dans le numérique ou dans d’autres activités humaines.
Sa mise en œuvre va donc, selon moi, continuer d’être un enjeu stratégique pour les entreprises et réclamer des investissements nécessaires pour un accompagnement performant et de qualité auprès du management. Ce n’est qu'à ces conditions que les bénéfices en termes de fonctionnement d’équipe seront les plus importants.
